polo ralph lauren shop online Aplicación del enfoque basado en procesos en la gerencia de protección de SEPSA página 2

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En el Cap 3. Propuesta, se presentan la estrategia propuesta por los autores para la implantaci del Sistema de Gesti de la Calidad en la Gerencia de Protecci el modelo aplicado para la realizaci del Diagn de la Calidad y sus resultados m relevantes, as como la metodolog para la jerarquizaci de los procesos, la identificaci de procesos cr y los resultados de su aplicaci En este cap se ha incluido adem a modo de ejemplo pr el an espec de un proceso cr del cual se muestran sus entradas y salidas, y los indicadores de desempe las Conclusiones y Recomendaciones, se han expuesto de manera breve aquellos aspectos que pudieran ser de mayor inter para el resto de la empresa, en el empe mancomunado de implantar un sistema de la Calidad basado en la norma ISO 9000: 2000, y por consiguiente, de poder gestionar y mejorar los procesos en la organizaci la Valoraci Econ se exponen las razones que han llevado a considerar el enfoque basado en procesos como un modo de gesti econ competitivo, y se valoran cuantitativamente las utilidades que puede reportar el mismo para la organizaci aparecen la bibliograf consultada y los anexos que apoyan esta propuesta.

Para la consecuci de este trabajo, los autores se apoyaron fundamentalmente en las herramientas adquiridas durante la realizaci del diplomado “Gesti Estrat de la Calidad Total”, tales como metodolog para la identificaci de factores cr de de indicadores, y el cuadro de mando integral. Se realizaron encuestas, entrevistas, tormentas de idea y el an de datos de la organizaci Adem se consult el material bibliogr relacionado con el tema.

Sin lugar a dudas, la nueva norma aventaja en muchos aspectos a la vieja versi Ante todo, porque al poner en el enfoque basado en procesos, est facilitando el camino de las organizaciones hacia la implantaci de un sistema de gesti verdaderamente eficaz y donde se deja atr el mero formalismo de “documentar para certificarse”.

Seg ISO 9000: 2000, cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas, puede considerarse como un proceso.

Galloway (1998) coincide con este concepto y agrega, que un proceso de trabajo incorpora valor a las entradas transform o utiliz para producir algo nuevo. De acuerdo con este autor, pueden considerarse como entradas los materiales, equipamiento, informaci recursos humanos, monetarios o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. Las salidas son los productos y servicios creados en el desarrollo del proceso, el cual se entrega al cliente.

Magaz (2000) define que bajo un enfoque de Calidad Total un proceso se considera de calidad cuando, adem de reunir las condiciones de eficacia, es decir comprendido, documentado y medido, es eficiente en cuanto a una utilizaci de recursos, y es adaptable, capaz de autorregularse para, mejorando sus prestaciones, satisfacer unos requisitos cambiantes.

Trischler (1998) considera que el enfoque basado en procesos hace que todos aquellos que est involucrados en un proceso tengan un objetivo, desarrollen su labor, formando parte de un equipo de trabajo que tiene por objeto alcanzar la meta trazada, y debidamente coordinados, aunque pertenezcan a unidades funcionales distintas. La eficiencia de este enfoque y la rapidez y bajo costo que supone, es realmente superior a la tradicional organizaci jer funcional. Adem aclara que la existencia de una organizaci orientada al proceso, no quiere decir que las especialidades funcionales ya no sean importantes para la empresa. La organizaci funcional se concentra en servir a las funciones internas, mientras que la organizaci de procesos se concentra en servir a los grupos de inter del proceso.

ISO 9000: 2000 presupone que, para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interact A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La norma define, que “la identificaci y gesti sistem de los procesos empleados en la organizaci y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”.

La norma identifica entre sus ocho principios de gesti de la calidad el Enfoque basado en procesos (un resultado deseado se alcanza m eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso) y el Enfoque de sistema para la gesti (identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizaci en el logro de sus objetivos).

Una adecuada identificaci de los procesos generales dentro de la organizaci y su jerarquizaci facilitan la eliminaci del denominado “efecto silo” entre las actividades y dependencias organizativas que intervienen en la cadena de prestaci del servicio. Al identificar y definir con exactitud todas las interfases, y al ser tomadas en cuenta durante la documentaci e implantaci del Sistema de la Calidad, estamos verdaderamente gestionando nuestros procesos y por tanto gestionando la mejora continua.

En ISO 9000: 2000 se define con toda exactitud que “cuando se utiliza dentro de un sistema de gesti de la calidad, un enfoque de este tipo enfatiza la importancia de

la comprensi y el cumplimiento de los requisitos,

la necesidad de considerar los procesos en t de valor agregado,

la obtenci de resultados del desempe y eficacia de los procesos, y

d) la mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas”.

Para implementar el enfoque basado en procesos en una organizaci es imprescindible ante todo realizar una identificaci y jerarquizaci de los mismos en funci del cumplimiento de la visi y por ende, de la estrategia. La visi propuesta en el documento “Planeaci Estrat 2001 2003” tiene un claro enfoque hacia el cliente, lo cual se refleja en los objetivos estrat propuestos para ese per respecto a la necesidad de jerarquizar los procesos, Roure, J. y Rodr M. A. (1999) plantean que la gesti por procesos no es algo totalmente nuevo, ya que siempre ha sido necesario gestionar las relaciones entre diversas funciones, lo fundamental es la manera como se priorizan los procesos bas en su car m o menos cr en funci de su contribuci a los objetivos de la empresa.

ISO 9000: 2000 indica, que una de las etapas necesarias para desarrollar e implementar un sistema de gesti de la calidad basado en procesos, comprende la determinaci de los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.

Por otro lado, numerosos autores coinciden en se que el cambio propuesto est precisamente en reconocer c el elemento director de la dimensi “procesos”, es saber “escuchar” las voces del Cliente y del Negocio.

Rodr E. y Ruiz M. (2000) se refieren claramente a esta necesidad, cuando expresan que “la permanencia de los clientes dada la repetici de compra, la intensidad de uso o preferencia, son comportamientos deseados, con mayor o menor peso de acuerdo al tipo de negocio, debido a su alto impacto en los ingresos de la empresa. Una vez conocida la relevancia de cada una de las instancias, la empresa debiera determinar cuales son los factores que explican el comportamiento deseado de los clientes en cada una de ellas. Despu de eso, asumir que estos son los factores Clave de Mercado, y abordarlos estrat es decir, integrarlos en la planificaci y en la gesti de toda la organizaci 9000: 2000 declara la necesidad de establecer m para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Seg Kaplan, R. y Norton, D. (1999), las organizaciones, hoy en d necesitan mejorar continuamente la calidad de su gesti a partir del seguimiento de indicadores, realizando mediciones de forma cada vez m sofisticada de la eficacia de sus actuaciones, para a partir de los resultados obtenidos aprender y ser m efectivas a la hora de introducir mejoras en su gesti el objetivo de conseguir la coherencia y operatividad de la visi y las estrategias de la empresa con los factores cr de los procesos cr y los indicadores Kaplan, R. y Norton, D. (1999) sugieren el empleo del Cuadro de Mando Integral, el cual permite conocer los procesos estrat que requieren una gesti m particular y est directamente relacionados con el de la empresa.

Entre las herramientas utilizadas en este trabajo para facilitar el estudio de los procesos en la organizaci un espacio importante se ha reservado a los diagramas de flujo y en particular, a los estratificados.

Galloway (1998) defini los diagramas de flujo como una de las herramientas m para la mejora continua de los procesos.

Magaz (2000) tambi plantea la posibilidad de utilizar diagramas de flujo como herramienta para la introducci de mejoras a los procesos. De ese modo, es posible describir procesos o tareas, identificar oportunidades de mejoras en un proceso o tarea, analizar d se est produciendo problemas en el proceso o tarea y dise un nuevo proceso o tarea. El diagrama de flujo estratificado permite desplegar los procesos y tareas y relacionarlos con las distintas funcionales.
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